这两年，整个环保圈的企业几乎都把油门踩到了底，上演了环保版“生死时速”。

众多企业中，跑的最快当属圈子里的两家龙头企业。

这其中一个你一定不陌生，因为最近油门才得太猛，突然发现油箱里没油了，资金链困境被新闻报道的很多，这位是大名鼎鼎的东方园林。

另一个龙头则是我们今天要谈的主角，碧水源。面对千载难逢的做大机会，碧水源的油门也踩到了底，不过结果没东方园林那么惨，但也出现了问题。

碧水源踩了一路油门，最后发现挂在了空档上。投的钱越来越来，生意越做越大，让人困惑的是公司的市值不升反降，大家甚至认为碧水源已经不再是当初的碧水源。

作为环保行业的绝对霸主，当初以创新者的身份杀进行业，一路靠创新问鼎环保第一龙头。

如今到底遭遇了什么样的困境？

01

从代理到取代

碧水源抢占蓝海的背后？

学者出身的文剑平，具有深厚的行业技术背景，这让他在开始这段创业之前就看透了环保行业本质，技术驱动。

创业初始，碧水源在技术上的进展并没有那么顺利，那时很多碧水源的项目都是靠进口国外的膜来配套。

从创业到研发出第一代自己的膜，碧水源用了十年时间，而这仅仅是第一代，无论是性能还是成本都没有竞争力。

文剑平意识到技术没有资本的支持很难取得快速和大幅度的突破。他预计如果靠自己，从第一代膜迭代到第二代膜至少还需要三年的时间，而那时环保行业已经开始进入轨道，市场的释放速度很快。

时间上的消耗肯定会贻误战机，所以引入资本是一条必须要走的路，结果证实在那个节骨眼上，的确是资本让碧水源抓住了机遇。资本的助推，让碧水源的研发团队迅速壮大，大大缩短了产品的迭代时间。

从一开始的依靠进口国外的膜产品在国内销售到最终实现研发和生产，碧水源在MBR技术领域实现了逆转式的超越。

说起来简单，但做起来绝非易事。

碧水源具体是如何一步步构建起自己的护城河？

第一板斧：挖地千尺——做透一点延展到线

碧水源在膜技术领域完成了全方位的突破，微滤膜（MF）、超滤膜（UF）、超低压选择性纳滤膜（DF）和反渗透膜（RO），悉数应尽收囊下。

与此同时还打通MBR领域的全产业链。从膜材料研发到膜设备制造再到膜工艺应用，碧水源实现了一条龙服务。

从单点技术的突破到产品的一条龙全产业链构建，碧水源已经实现了在膜法水处理领域的垄断地位。目前国内市场份额高达75%，而膜工艺在水处理行业占据15%左右的份额，也就说碧水源通过膜工艺实现了整个水处理行业10%的市场占领。

第二板斧：价格碾压——大幅度降低价格

膜在环保行业是一个特点极为鲜明的工艺，因为它具有很强的两面性，一面是极好的效果，出水稳定、排放标准高；另一面是价格很高，让大型项目望而却步。

如此鲜明的长板和短板，行业里对膜工艺一直心存怀疑。

有人认为膜技术太过于局限，无法大规模应用，所以不具备太强的商业价值；而另一部分人看到了这局限性中带来的机遇。

什么叫机遇？能解决难题就是机遇，解决的难题越大越难，机遇就越大。把好工艺做稳定性大幅提升，成本大幅缩减，能够大幅度拓展其应用场景，就是一个千亿级的商业机遇。这就是技术创新创造的蓝海市场。

碧水源的第二板斧就是解决了这个问题。无论是国内产品还是国外产品，碧水源通过前两板斧把产品的竞争力大幅度提升，甚至实现了对国际MBR巨头美国GE的逆袭。

第三板斧：储备未来——战略技术储备

前两板斧让碧水源赢得了当下，一举成为环保行业的第一龙头企业。但对于技术的最求并没有停止。

一个靠技术突破实现蓝海奇迹的企业，最明白技术对企业战略的重要性。如果停留在原地，那即便是自己创造的蓝海也会很快变成红海，唯有不断的创新，才能保持企业的竞争力。

所以碧水源在业务扩张的同时，利用资本的优势，大幅度提升了研发的投入，构建了环保行业最强大的研发团队。

如今，业内的人最忌惮碧水源的不是它当下在MBR市场上的绝对垄断地位，而是它已经储备了未来十年中国环保在污水处理方面的技术，这才是碧水源最可怕的地方。

中国未来对于污水厂的提标改造，每一次的提标释放出巨大的市场，而碧水源现在就已经做了足够好的准备。

储备了未来的技术，就是提前占领了未来的市场。

02

破局而出的智慧

强大的toG拿单能力，背后靠什么？

技术是碧水源的护城河，但护城河是防守用的，要想做大光有护城河还不够，还需要有大规模的杀伤性武器用来进攻和开疆拓土。

即便拥有了绝对的技术话语权，在行业过的比其他设备公司要体面些，但碧水源仍然面临一个同行都会遇到的大难题，如何实现在规模上质的飞跃。

这是环保行业设备公司的共性问题，规模之所以做不大，这其中主要是三个方面原因的限制：

一是，环保行业细分领域众多，每个细分领域的市场容量规模有限；

二是，即便你选择的领域市场容量足以诞生巨头，但行业里竞争激烈，大多数技术很难实现垄断性的效果；

三是，设备公司在环保行业的商业生态中处于下游供应商的位置，很多时候有没有订单取决于和大的工程公司的合作，换句话说就是受制于人。

对于前两个制约因素，碧水源通过技术创新解决了。MBR其实本来并不是一个能够大规模应用的技术，其中有一个重要的原因就是贵。贵就意味着高成本，高成本对于规模来讲就是天生的敌人，再加上环保行业主要是政府买单的一个行业，那就更是难上加难。

碧水源解决了这个又大又难的问题。技术上的创新带来的成本的大幅下降，是碧水源打入市政工程极为关键的一步。

技术上的突破性进展帮助碧水源同时解决了市场容量和技术垄断的问题，最后还剩下第三个大难题，那就是订单上的受制于人。

单纯的卖设备是一个不错的商业模式，很多国际巨头也是这么做的，很多投资机构也很买账。这主要有三个原因：

一是，简单。简单就意味着高效，设备公司只需要专注于产品的打磨和升级；

二是，风险可控。设备公司不会直接承受工程上的不确定风险；

三是，毛利高。做设备的毛利数倍于工程，现金流也非常健康。

但这个模式在环保行业生存的并没那么美好。

环保行业有自身的特殊性，特别是市政领域，多以工程为载体，设备公司只是配套商。所以，如果掌握不了第一个环节，也就是工程的主动权的话，设备的议价能力会大大降低，甚至有时候压根就拿不到订单。

所以碧水源要想做大，就必须在商业模式上实现突破。

接下来面临的任务就是搞定工程，掌握订单的主动权。这里面包含了两大块工作：

一是构建自己的工程能力

碧水源选择通过收购久安集团迅速补齐了在工程领域的短板，这一动作不仅让碧水源具备了成熟的工程的能力，也让久安集团实现了跨越式的发展。

二是搞定政府，拿到订单

市政是典型的toG（G：政府）业务，搞定订单就意味着要搞定政府。一谈到搞定政府很多人就会想到行贿，这招已经不好使了。任何手段的使用都有其大环境背景的影响，如今国家要真刀实枪的搞好环保，那搞定政府最核心的是什么？

正真的帮助政府解决当下棘手的问题，也就是政府的刚需。

那在环保上，政府遇到的难题是什么？

是一方面要快速搞环保与另一方面又没那么多钱去搞环保的矛盾。所以，要想搞定政府就必须为证搞定钱的问题，这也是为什么环保行业会出现BOT和PPP的形式，这些形式的本质都是为政府解决因为钱的问题而没办法快速推荐环保项目落地的问题。

总结一句，只有出钱出力为地方政府解决水污染问题，才能拿到政府更多订单。

至此，碧水源一手掌握了工程的主动权，另一手掌握了几乎具备垄断性质的技术能力，碧水源的发展进入到了爆发期。

03

困局渐现

创新带来的副作用

“成也工程，败也工程。”

这是环保行业里被谈到最多的一句话，也是形容当下整个环保行业最合适的一句话。

当然碧水源并没有出现重大危机，对比最明显的是，同样跑在拿单龙虎榜上的东方园林已经身陷囹圄，工程上拿单的激进拖垮了自己的小身板。

虽然没有像隔壁的友商那般悲惨，但碧水源的困境也已经暴露的非常明显，如果不做出改变，走到友商那般境地好像只是时间问题。

用一句市场上流行的话来讲就是，碧水源不酷了，从一家高科技公司变成了一家工程公司。

这背后折射出的是碧水源赚钱效率的下降。

作为曾经创业板上环保板块的第一白马股，碧水源第一次爆发就是大量的设备销售，那时候的利润是极高的。

一位曾经在碧水源的内部朋友透露，以前公司的毛利可以达到70%，投资人每年看到利润，开心的嘴都合不拢。而如今随着工程业务的增加，公司的毛利在急速下降，更要命的是资金压力也与日俱增，大量的垫资和借贷让碧水源的身躯越来越沉重，投资人的脸色也变了。

这也直接导致了另外一个问题，碧水源的市值不升反降。最近几年碧水源的业绩翻倍，利润翻倍，但唯独市值在缩水，大幅度缩水，从巅峰的600亿，蒸发至如今的280亿。

生意越做越大，钱越赚越多，这本来是一件好事，但在市场看来，碧水源已经不再赚钱了。

什么叫赚钱？

本来投入100能赚30，投入1000能赚300，但现在投入10000赚了500，前后相比，投入增加（生意变大），但赚钱的能力急剧下降，边际收益是急剧递减的。这对商业来讲是一个很大的问题，再加上随着投入的增加，现金流的压力被放大，资金的稳定性也是个巨大的问题。

文剑平也意识到这个问题，所以最近也一直在公开场合强调，碧水源要回归主业聚焦核心，但这句话是为了安慰市场还是真的要缩减工程回归主业，只有文剑平自己最清楚。

撇开市场的担忧和我们固有的偏见，到底该如何抉择是正确的，可能也是碧水源在现阶段战略上的一个大难题。

04

战略该如何取舍

设备和工程是不是2选1

1. 设备和工程2选1，背后的传统逻辑

设备公司做工程就会走向消亡的魔咒一直存在，所以设备和工程经常是摆在大家面前2选1的问题。

之所以会出现这样的选择困境，背后最重要的就是从设备或者说一家高科技公司到一家工程公司，这其中会导致公司两个负面的问题：

一是资金使用效率的降低；

二是回款风险的增加；

只要沾手工程，这二者几乎是同时出现的风险，这也是导致公司经营风险出现重大危机的直接原因。所以，面对这样的困境，设备公司一般都会选择尽量少碰工程。

这是行业里一直存在和默认的决策逻辑。

2. 到底什么才是战略取舍决策的依据

公司的发展会经历三个阶段：初创期、增长期、转型期。每个时期都会面临战略上的调整，这是所有创业者的必答题，答对了公司会迎来新一波的发展，答错了公司会进入萧条甚至消亡。

面对战略的取舍，有没有一把尺子或者一个依据能为做决策提供参考？

还真有，商业世界也有商业世界的规律。无论什么行业，面对业务的取舍都有一个最根本的考虑因素：

效率。

这个效率不仅仅是对内的比较，也是和行业里优秀公司的对标。

美国GE是一个典型的多元化经营的公司，战略取舍是经常会面临的问题。在它的决策智慧中一个条是被商业界所认可，那就是如果自己的旗下的业务无法做到所属行业的前三名就必须砍掉。

这背后就是用效率这把尺子在指导决策。

效率这把尺子在环保行业同样适用，设备和工程是不是2选1？这要看公司所涉及的这两个板块是不是都能做到行业头部位置。

而不是简单的因为工程效率低赚钱慢就砍掉工程，如果工程的竞争力做到行业前三，完全没问题，再加上工程对设备的协同效应明显，这种协同效应也会带来效率的提升。

反过来讲，我们如果决定砍掉工程，那一定是因为做不好工程，做不到行业头部的位置。

商业世界里，变化的东西太多，干扰我们的因素也很多，但这其中有一个东西是不变的，那就是效率，效率高的企业优先存活。

企业的成败，最终比拼的就是效率。能领先对手10%，你可以生存；能领先对手30%，你可以发展；能领先竞争对手数倍，你可以颠覆。